Abstract:

Das Myzell-Modell der Glokalen Governance ist eine Governance-Struktur, die parallel zu den bestehenden Governance-Strukturen der Welt existiert. Sie zielt nicht darauf ab, diese zu ersetzen, sondern ergänzt sie. Sie birgt jedoch die inhärente Kraft, diese zu transformieren oder neue Strukturen hervorzubringen, welche die bestehenden überflüssig machen.

Sie ist glokal, translokaler Natur. Sie ist dezentralisiert und wird durch die wechselseitige Beteiligung lokaler und translokaler, zufällig zusammengesetzter Gruppen von Menschen getragen.

Die Myzell-Governance-Struktur trifft keine Entscheidungen. Ihre Funktion besteht darin, das Bewusstsein für den aktuellen gesellschaftlichen Konsens zu fördern. Sobald kollektive Erkenntnis entsteht, sollte es keiner „Entscheidungen" mehr bedürfen. Wo jedoch in den parallelen alten und neu entstehenden Governance-Strukturen Entscheidungen getroffen werden, fliesst diese kollektive Erkenntnis als Teil der Wegfindung ein.

1) Zusammenkommen von Menschen

Aus der Gesellschaft heraus versammeln sich Menschen in Gruppen – an einem Ort oder online, synchron oder asynchron – mit dem Ziel, einen Konsens zu erreichen.

2) Konsensprozess

Sie nutzen bewährte Methoden und Werkzeuge, um Einvernehmen oder Konsensergebnisse zu erarbeiten und zu formulieren.

3) Teilen der Ergebnisse

Die Ergebnisse werden mit der Öffentlichkeit geteilt und der Gesellschaft als Ganzes zugänglich gemacht. Sich weiterentwickelnde Best Practices werden die Art und Weise, wie diese Ergebnisse möglichst relevant auffindbar bleiben, kontinuierlich verbessern.

Die Umsetzung dieses Modells erfolgt durch das Pflegen und Kultivieren von Best Practices in den drei Bereichen: 1) Zusammenkommen von Menschen, 2) Konsensprozess und 3) Teilen der Ergebnisse. Mit wachsender Qualität und Reife der Best Practices in diesen drei Bereichen werden die Aufmerksamkeit für diese Prozesse und das Bewusstsein für ihre Ergebnisse in der Gesellschaft zunehmen.

Mit der Weiterentwicklung dieser Governance-Kultur wird es zunehmend möglich werden, auf Herausforderungen zu reagieren, indem auf vorhandene Informationen über den bestehenden kollektiven Konsens zurückgegriffen wird – darüber, wie mit einer gegebenen Herausforderung umzugehen ist.

Das Myzell-Modell der Glokalen Governance steht für einen grundlegenden Wandel – weg von Entscheidungsmachtstrukturen, hin zu einer Kultur des gemeinsamen Voranschreitens auf vereinbarten Wegen als unmittelbares Ergebnis kollektiven Bewusstseins.

Das Modell arbeitet mit bestehenden Institutionen, Vorschriften, Entscheidungswegen und Kontrollmechanismen und regelt nicht direkt, wie Schlüsselpersonen und andere Entscheidungsgremien zu besetzen sind. Es beeinflusst diese Institutionen, Entscheidungsprozesse und Kontrollmechanismen sowie deren Besetzung nur auf eine Weise, bei der die bestehenden Checks and Balances zunächst unverändert bleiben. Neu entstehende Governance-Strukturen entwickeln ihr Mandat und ihre Kontrollmechanismen ebenfalls eigenständig, im Einklang mit den jeweils geltenden Regelungen.

Die Prämisse des Myzell-Modells ist ein Bottom-up-, organischer und selbstorganisatorischer Ansatz, der das volle Potenzial von Einzelpersonen, Gemeinschaften und Affinitätsgruppen entfaltet, um Wandel mit grösserer Souveränität auf selbstermächtigte, dezentralisierte Weise zu verwirklichen. Gleichzeitig gewährleistet er eine erhöhte Wahrscheinlichkeit, dass der manifestierte Wandel von einem breiten gesellschaftlichen Konsens getragen wird.

Das Myzel ist sowohl eine lokale als auch eine internationale Lösung, die im Gleichklang oder symbiotisch mit bestehenden Systemen funktionieren kann, während sich diese transformieren. Dies ist ein aufgeklärter, innovativer Ansatz, um den Herausforderungen zu begegnen, mit denen wir alle heute konfrontiert sind – und zugleich ein Modell, das durch seine Schlichtheit besticht. Es spricht in der Sprache der Natur, die wir zu bewahren suchen: nicht nur in Bezug auf die Metapher der Myzell-Form, sondern auch darin, wie es ein gesamtes Ökosystem für aktuelle und künftige Governance-Best-Practices schafft und wie es mit der Natur des Menschen arbeitet statt gegen sie.

António Guterres, Generalsekretär der United Nations, erklärte am 19. September 2017:

„Die UN muss ihre Entscheidungen dezentralisieren und eine wegweisende Strategie entwickeln, die den Menschen mehr Gewicht gibt als den Prozessen."

Beschreibung:

Die Notwendigkeit einer neuen Form für aktuelle und künftige Herausforderungen

Während wir erkennen, dass globale Herausforderungen mehr globale Koordination und Kooperation erfordern – und damit eine Governance, die zu einer einzigen globalen Organisation wird –, beobachten wir gleichzeitig, wie Organisationen aller Grössen von einfachen Entscheidungsstrukturen hin zu einer komplexeren Governance-Kultur wechseln. Governance auf jeder Ebene und Organisationen jeder Grösse werden zu zunehmend deckungsgleichen Begriffen.

Verschiedene Organisationsformen im historischen Kontext

In der jüngeren Menschheitsgeschichte haben sich Paradigmenwechsel in der Art, wie wir uns organisieren und regieren, in immer rascher Folge abgelöst. Von einer dreieckigen, autoritätsbasierten Governance, bei der das letzte Wort die Person an der Spitze hat, über kastenförmige Organisationsformen, bei denen das letzte Wort der „Vertrag" hat, bis hin zur kreisförmigen Governance, die auf Dialog basiert und bei der das letzte Wort gemeinsam gefunden wird.

Diese Wellen neuer Organisationsformen haben die Kulturen unserer Gesellschaft so durchdrungen, dass ältere Strukturen parallel weiterbestehen. Neue Organisationen bilden sich neben den alten, gewinnen aber zunehmend an Bedeutung, während die älteren Strukturen langsam an Relevanz verlieren.

Auf der historischen Zeitskala hat autoritätsbasiertes Organisieren unsere Governance seit Jahrtausenden geprägt, während vertragsbasierte Governance in den vergangenen Jahrhunderten zur dominierenden Form geworden ist. Im Vergleich dazu hat dialogbasierte, kollektive Entscheidungsfindung erst in den letzten Jahrzehnten wirklich an Boden gewonnen – bei weitem sind die meisten unserer Governance-Strukturen noch von den früheren Formen geprägt. Dennoch erleben wir eine exponentiell schnelle Transformation hin zu fortschrittlicheren Organisationsformen, bis zu dem Punkt, dass neue Paradigmenwechsel eintreten, bevor die Auswirkungen früherer Shifts die Gesellschaft vollständig erreicht haben.

Die Form des Myzells

Wir schlagen vor, dass die neue Form einer Governance-Kultur, die den heutigen und künftigen Herausforderungen gerecht wird, jene des Myzells ist.

„Ich bin zunehmend dazu übergegangen, das Myzel als eine heterogene Armee von Hyphen-Truppen zu betrachten, die für unterschiedliche Aufgaben ausgestattet und in unterschiedlichem Masse miteinander kommunizieren. Ohne einen Anführer – ausser den Geboten ihrer Umgebung – organisieren sich diese Truppen zu einer wunderschön offenen und unbestimmten dynamischen Struktur, die sich kontinuierlich wandelnden Anforderungen anpassen kann."

Dr. Alan Rayner (Biologe und Pädagoge)

Das Wort „Myzelium" bedeutet wörtlich „mehr als eines". Die Pluralform ist Myzelia. Das Wort hat modernen lateinischen und griechischen Ursprung, wurde erstmals Anfang des 19. Jahrhunderts schriftlich geprägt und bezeichnet den fadenförmigen Körper eines Pilzes.

Die Sporen der meisten Pilze bilden ein Netzwerk verzweigter, fadenförmiger Hyphen, die in bestehende organische Strukturen eindringen. Bei den meisten Pilzen werden Hyphen kollektiv als Myzel bezeichnet. Die Hyphen scheiden Enzyme aus, die das Alte abbauen und in Kompost verwandeln, der als Nährstoff für das entstehende Neue dient. Wo sich Hyphen zu einer weisslichen, mit dem Boden aggregierten Myzel-Zone verdichten – dem sogenannten Shiro – entsteht ein Pilzfruchtkörper, dessen Sporen ausgesät werden, um anderswo neue Hyphen wachsen zu lassen.

Die Myzell-Form auf die Governance angewendet

Wie eine Spore eines Pilzes werden Menschen, die das Bewusstsein für einen kollektiven gesellschaftlichen Konsens tragen, motiviert sein, entlang dieses Weges zu handeln. Wie Hyphen werden sie wachsen und andere finden, denen sie sich anschliessen können, um Projekte umzusetzen, die den geforderten Wandel verkörpern. Oder sie werden motiviert sein, verwandte Aspekte einer Herausforderung zu erkunden, und sich in Gruppen mit anderen zusammenfinden, die dieses Interesse teilen. Wie im Shiro werden diese Zusammenkünfte – unter Einsatz bewährter Prozesse – Konsensaussagen hervorbringen, die wie Pilze die Sporen des neu gewonnenen Bewusstseins in die Gesellschaft aussenden.

Ursache und Wirkung im Governance-Kreislauf des Myzells

Ausgehend vom vorhandenen gesellschaftlichen Bewusstsein werden Menschen motiviert, einzeln oder als Gruppe Projekte umzusetzen, die den Wandel verwirklichen, den sie für notwendig erachten. Durch Plattformen und Werkzeuge, auf denen sie sich mit anderen verbinden können, die an denselben Zielen arbeiten möchten, können sie stärkere Synergien der Zusammenarbeit nutzen und haben eine grössere Chance, diesen Wandel tatsächlich zu bewirken.

In dem Mass, in dem sich dieser Wandel in der Gesellschaft manifestiert, werden die Menschen stärker für verwandte Herausforderungen sensibilisiert. Auch aufgrund des gesellschaftlichen Bewusstseinsgrads werden sich Menschen motiviert fühlen, zusammenzukommen, um andere bestehende Herausforderungen zu erkunden. Organisationsstrukturen und Werkzeuge können kontinuierlich verbessert werden, die es interessierten Menschen ermöglichen, sich zu versammeln und durch die Pflege von Best Practices für die Konsensbildung zu Durchbrüchen in der Konsensformulierung zu gelangen – für die es zuvor in der Gesellschaft noch kein Bewusstsein gab.

Aufgrund dieses erhöhten Bewusstseins für den kollektiven Konsens in der Gesellschaft werden wieder Menschen, die motiviert sind, ein Projekt mit diesem Ziel zu beginnen oder sich anzuschliessen, nach anderen suchen, mit denen sie kooperieren können. Da ihr Aktionsplan auf einem breiteren gesellschaftlichen Konsens beruht, werden sie nun eher andere finden, die mit einer synergetischen Motivation bereit sind, gemeinsam die Projekte zu verwirklichen.

Mit jeder Wiederholung dieses Kreislaufs steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Wandel mit einem breiten gesellschaftlichen Konsens exponentiell zunimmt.

Umsetzung des Modells und seine Herausforderungen

Die Herausforderung des Modells besteht darin, Menschen zu motivieren, sich zu versammeln und Zeit in die Konsensprozesse zu investieren. Dies wird einfacher, wenn sie die Wirkung sehen, die die geteilten Ergebnisse in der Gesellschaft entfalten. Die geteilten Ergebnisse wiederum finden mehr Beachtung, wenn sie eine hohe Wahrscheinlichkeit aufweisen, für einen weit verbreiteten gesellschaftlichen Konsens repräsentativ zu sein. Dies hängt seinerseits von der Qualität der Best Practices und Methoden ab, die in den Konsensentwicklungsprozessen eingesetzt werden.

Der zentrale Bedarf für die erfolgreiche Entwicklung einer Myzell-Governance-Kultur besteht daher darin, die Qualität der Art und Weise zu pflegen und zu kultivieren, in der 1) Menschen zusammenkommen, 2) die verwendeten Konsensprozesse ablaufen und 3) die Ergebnisse geteilt werden.

In allen drei Bereichen können separat Fortschritte erzielt werden. Viele bestehende Gruppen und Projekte erarbeiten zunehmend bessere Lösungen für diese drei Aspekte. Dies reicht von Online-Plattformen, auf denen Menschen mit geteilter Motivation sich leichter organisieren können – sei es an Orten vor Ort oder mit Online-Werkzeugen –, über die Weiterentwicklung besserer Moderationsmethoden für die Arbeit mit versammelten Gruppen, bis hin zu neuen Social-Media-Technologien, Medienplattformen und verteilten Datenbanken für das Teilen von Ergebnissen.

Es sind die Menschen selbst, die diese Werkzeuge und Best Practices wählen und weiterentwickeln – sie werden nicht durch das Modell vorgegeben. Daher wird ihre vielfältige Weiterentwicklung gefördert und reguliert sich eigenständig in Richtung höherer Qualität und Transparenz.

Die an dieser Governance-Kultur beteiligten Menschen benötigen kein Mandat zur Teilnahme. Noch haben sie als Ergebnis ihrer Teilnahme irgendeine Entscheidungsbefugnis. Sie teilen schlicht ihren resultierenden Konsens, der durch gute Sharing-Praktiken das Bewusstsein in der Gesellschaft steigert. Es ist die Gesellschaft – ihre Einzelmitglieder, Organisationen und Institutionen –, die auf der Grundlage dieses erhöhten Bewusstseins handelt, durch die üblichen Mandate und Verantwortlichkeiten.

Wandel durch bestehende Governance-Strukturen verwirklichen

Wenn neue Herausforderungen und Risiken entstehen, wird die selbstermächtigte Kultur des sich entwickelnden und kuratierten Konsenses bereit sein, damit Organisationen und Institutionen darauf zurückgreifen können. Es wird eine selbstregulierende Realität entstehen, in der Konsensergebnisse produziert und gesammelt werden, bevor bestehende und entstehende Entscheidungsstrukturen beginnen, diesen Herausforderungen Aufmerksamkeit zu schenken. Das bedeutet im Kern, dass in einer Myzell-Governance-Kultur das Bewusstsein dafür, welche Massnahme ergriffen werden sollte, bereits vorhanden ist, wenn die Notwendigkeit zum Handeln entsteht.

Das Myzell-Modell schlägt die Transformation der alten Ordnung auf einem progressiven und dynamischen Weg vor, der unsere Demokratien umfassend stärkt und verbessert. Es ist eine Metamorphose ohne Umsturz der bestehenden Ordnung – ein pragmatischer Ansatz des Konsensaufbaus mit allen Beteiligten. Sobald kollektive Erkenntnis entsteht, sollte es keiner „Entscheidungen" mehr bedürfen, weil jeder weiss, was zu tun ist, wenn der Moment gekommen ist. Dieses Bewusstsein zwingt die staatlichen Entscheidungsstrukturen wirkungsvoll dazu, sich nach dem zu richten, was die Menschen in ihrer kollektiven Weisheit durch offene Diskussion und Debatte erarbeitet haben.

In dem Mass, in dem Widerstand gegen die Umsetzung solchen Wandels besteht, würde die Myzell-Governance-Kultur auch zu einem weit schnelleren Entstehen neuer Bottom-up-Governance-Strukturen führen, die alte Top-down-Strukturen ersetzen, die sich diesem Wandel widersetzen. Daher ist es zunehmend wahrscheinlich, dass diese kollektive Erkenntnis berücksichtigt wird, wenn in anderen bestehenden oder neu entstehenden Governance-Strukturen Entscheidungen über den einzuschlagenden Weg getroffen werden.

In gewisser Hinsicht finden diese Veränderungen bereits in verschiedenen Gemeinschaften und Nationalstaaten rund um die Welt statt und sind im Gange. Das Ziel muss schlicht darin bestehen, die zentralen Schlüsselaspekte dieses entstehenden Governance-Ökosystems zu pflegen und zu kuratieren.

Fazit

Das Myzell-Modell begegnet den aktuellen und künftigen gesellschaftlichen Herausforderungen durch seine dezentralisierte Struktur und seine offene, transparente, demokratiefördernde Kultur. Indem es Bewusstsein schafft und beschleunigt sowie Verantwortung neu verteilt, richtet es den Fokus stark auf die Lösung und deren Umsetzung. Es fördert eine Kultur, die sich von Entscheidungsprozessen entfernt – die lediglich die Möglichkeit bieten, mit dem Finger auf andere zu zeigen, die Entscheidungen getroffen haben, um Verantwortung zu vermeiden. Es überlässt das eigentliche Handeln, zusammen mit der damit verbundenen Letztverantwortung, der Gesellschaft als Ganzes – wo beides in weit besseren Händen ist.

Argumentation:

1. Grundwerte

Wir vertrauen den offenen Prozessen, die das Modell ermöglicht, und misstrauen den geschlossenen Prozessen bestehender Strukturen, die durch Bürokratie und Geheimhaltung gebunden sind. Wir glauben, dass das Wertesystem der Menschheit von Grund auf gut und auf das ausgerichtet ist, was für alle – für alles Leben auf diesem Planeten – besser und richtig ist.

2. Entscheidungsfähigkeit

In unserem Fall findet unser Prozess vor der Entscheidung und im Voraus statt. Er beschleunigt den Prozess, weil jene, die an der Entscheidungsfindung beteiligt sind, die Ergebnisse berücksichtigen können – was den Entscheidungsprozess schneller macht und die Qualität der Ergebnisse wahrscheinlich erhöht. Im Idealfall werden Entscheidungsträger das Gefühl haben, dass es keine Entscheidung zu treffen gibt, weil klar ist, was getan werden muss.

3. Wirksamkeit

Mit einer Myzell-Governance-Kultur ist es wahrscheinlicher, dass die Umsetzung von Entscheidungen innerhalb von Gesellschaften und Entscheidungsstrukturen auf weniger Widerstand stösst, weil der Prozess der Einigung bereits durch das Bewusstsein für den bestehenden gesellschaftlichen Konsens vollzogen wurde. Wenn eine Gemeinschaft stärker dem eingeschlagenen Handlungsweg verpflichtet ist, lässt sich eine solche Massnahme leichter umsetzen.

4. Ressourcen und Finanzierung

Auf seiner grundlegendsten Ebene ist das Myzell-Modell eine selbstermächtigte, dezentralisierte, Bottom-up-Governance-Struktur, für die Ressourcen ohne Top-down-Unterstützung gewonnen werden können. Die wichtigste Unterstützung, die es erhalten kann, wäre, dass keine Top-down-Ressourcen eingesetzt werden, um sein Entstehen zu unterdrücken. Im Idealfall würde ein breiter Konsens in der Generalversammlung der United Nations die Nationalstaaten dazu ermutigen, dem Entstehen einer Myzell-Governance-Kultur wohlwollend gegenüberzustehen.

Da die Umsetzung des Wandels ausserhalb der Myzell-Governance-Strukturen selbst stattfindet, werden die bestehenden und entstehenden Governance-Strukturen über ihre bestehenden Mittel die erforderlichen Ressourcen für die Umsetzung von Veränderungen haben oder beschaffen. Wenn überhaupt, werden diese Veränderungen – weil sie von einem breiteren gesellschaftlichen Bewusstsein getragen werden – leichter die erforderlichen Ressourcen und Finanzierungen auf faire und gerechte Weise erhalten.

5. Vertrauen und Einsicht

Dieses Modell gibt die Macht in die Hände der Menschen zurück, indem es sie durch kollektives Bewusstsein ermächtigt. Die Menschen werden sich als souveränen Teil der Verwirklichung des Wandels erkennen. Sie werden sich verantwortlich fühlen, die Qualität der Governance-Prozesse und damit deren Transparenz zu erhalten und zu steigern. Die Ergebnisse dieser Prozesse werden mit allen in der Gesellschaft geteilt, und Ängste werden durch Wahrheit überwunden. Dies wird wiederum die entstehende Myzell-Governance-Kultur stärken, selbst ein starkes Vertrauensnetz zu werden.

Transparenz über die Gruppen, die sich versammeln, die verwendeten Prozesse und die Art und Weise, wie die Ergebnisse geteilt werden, sind wichtige Metadaten der Ergebnisse selbst – wesentlich für dieses Vertrauensnetz. Da dieses Governance-Modell dezentralisiert und Bottom-up ist, wird es sich in dieser Hinsicht selbst regulieren.

6. Flexibilität

Eine Myzell-Governance-Kultur ist, wie ein Myzel in der Natur, hochgradig anpassungsfähig an die sich entwickelnde Umgebung. In vielerlei Hinsicht ist sie eine Meta-Governance-Struktur gegenüber alten Governance-Strukturen, die bestehen, und neuen, die entstehen. Daher hat sie selbst weniger Bedarf, sich zu verändern. Die sich ständig weiterentwickelnden Teile sind die Werkzeuge und Best Practices, die eingesetzt werden, um die Qualität der verschiedenen Prozesse im Myzell-Governance-Kreislauf kontinuierlich zu verbessern. Kontinuierliche und vielfältige Verbesserung und Weiterentwicklung dieser Teile ist ein integraler Bestandteil des Modells und selbstregulierend.

7. Schutz vor Machtmissbrauch.

Das Myzell-Modell basiert auf dem Teilen von Konsens und dem Steigern von Bewusstsein in der Gesellschaft und trifft oder setzt KEINERLEI Entscheidungen um. Da es selbst keine Macht besitzt, den Wandel zu verwirklichen, kann es sein Mandat nicht überschreiten. Indem wir die Bewusstseins- und Umsetzungsprozesse trennen, schaffen wir natürliche Checks and Balances, die Machtmissbräuche verhindern. Durch das erhöhte Bewusstsein in der Gesellschaft trägt das Modell auch dazu bei, Machtmissbräuche in anderen bestehenden oder entstehenden Governance-Strukturen unwahrscheinlicher zu machen.

8. Rechenschaftspflicht.

Die Rechenschaftspflicht jener, die Projekte umsetzen und Wandel verwirklichen, sowie jener, die in bestehenden Governance-Strukturen Entscheidungen treffen, wird durch die Myzell-Governance-Kultur in keiner Weise beeinträchtigt oder verändert. Durch das erhöhte gesellschaftliche Bewusstsein wird die Rechenschaftspflicht in diesen anderen Governance-Strukturen sowie die Verantwortlichkeit aller, die Wandel verwirklichen oder zu verhindern versuchen, durch die Myzell-Governance-Kultur tendenziell zunehmen.

6.11.2017, 9:33